[摘要] 2013年，世茂集团完成670亿元销售额，实现46%的增长，而前一年，这个同比增长数字是51%。
2013年，世茂集团完成670亿元销售额，实现46%的增长，而前一年，这个同比增长数字是51%。
世茂以豪宅闻名。其创始人许荣茂擅取土地红利，通过高溢价产品保证高利润。再兼其在海外资本市场的长期耕耘，资金成本较低，带有浓厚的港派房企气息。
而新的市场环境更青睐于快公司，世茂在2010～2011年间的销售额均在300亿徘徊。二代许世坛，自此发动了公司的全面改革。经过一系列重塑与再造，2014年世茂已成为第八家冲击千亿俱乐部的热门。
而两年中，老牌的豪宅教父，如何变成一个快速成长的轻公司？
由财报倒推经营
“前年我们考核的指标是销售，2013年利润率在考核比重中，2014年，上述两个指标占比会稍稍降低，现金流和质量，将会更受关注。”对三年改革的核心，许世坛如是提炼。
而2011年以前，世茂的模式是，集团销售公司和开发公司两块牌子，两支队伍，各自独立。同时，全集团下设华东、华北和华南三大片区，负责数十个城市，管理半径偏大。
2012年，世茂的主题词是加快销售，由此改善资产负债表的结构。
快速销售的前提是对市场和延展的快速反应能力。由此，世茂首先将3个区域扩充到8个，继而变成11个，缩小管理半径。
其次，行销团队与开发团队融合，参与到产品研发、项目施工、客户服务等环节中。其最显著效果，是将2012年在售的40余个项目中的大部分进行产品结构修改，由原来的单一大户型，调整为大、中、小户型并存。
2012年，世茂实现了461亿元的合约销售额，同比增长51.2%。快速销售回款使得其负债水平由前一年的81.7%降低为55.9%。
同时，值得一提的是，以加大去化力度为轴心的2012年，世茂的利润率有所下滑。
在实现了产品理念的整体调整后，2013年世茂推出了纳米魔幻城等一系列全新的产品。其背后的逻辑是，以提高销售利润为宗旨，对设计优化和成本控制提出要求。
在新的一年里，世茂提出通过现金流量来要求项目运行，“现金流是企业的安全形象，质量是企业的生命。”许世坛说。
而从沉迷于低成本拿地、给产品做加法，转向以三张财务报表为纲来驾驭整个公司运营管理，这是中国豪宅制造群体中的极少案例。
而一位业内资深人士说：“过去几年，世茂的运营准则，就好比一个严谨的飞行员，更多地通过仪表而不是感觉，来调整飞机的航行姿态，以实现更精准的管理目标。”
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